貝因美創始人、首席科學家謝宏是國內最早的母嬰行業創業者。事實上，他是第一位提出“嬰童經濟”和“母嬰行業”這一概念的企業家。
而這一概念歷久彌新，經過了幾代創業模式的沖刷。從貝因美、好孩子這樣的消費品牌，到曾經的目錄營銷，再到五花八門的社區，這兩年又重回垂直電商，蜜芽寶貝和貝貝網們成了熱門標的。
單獨二胎政策放開，90后進入育齡，消費升級與進口商品的爆棚，交錯起來，使母嬰領域的很多消費趨勢甚至比其他主題的消費更具典型性，更能體現中國消費者的消費傾向。
對于新一代互聯網公司在母嬰產業的舉動，謝宏對創業邦直言自己非常關注。這也是近期貝因美牽頭并贊助“金色未來創業大賽”的原因，“我們準備幫整個母嬰行業開辟一個開放式投資平臺。”
我非常關注互聯網經濟。另一方面，母嬰行業里的動向我也比較了解。這些年來，經濟學其實沒有改變，歸根結底還是滿足消費者的需求。母嬰公司把握和迎合了需求，而這個需求又上漲得極快。除了需求的把握，創業公司的商業能力還取決于競爭力的構建，不管你做什么，都是如何比競爭者更好、更快、更省地去滿足消費者需求。
母嬰這個領域，我們這樣的實業公司，這兩年并沒有增加多少家。首先要分清概念，你是一家制造商還是渠道商，或是綜合運營商、品牌商。定位不一樣戰略也不一樣。新一批母嬰公司更多是服務商，電商就是一種明顯的渠道變更。不一樣的定位，有一定的不可比性。
要想基業長青，有的功夫不能不修煉
作為品牌商，在這個領域我們走過了這樣的路：最早是產品驅動，拼完產品拼渠道，再后來拼到品牌和客服能力，現在返回來又拼產品。而這一次，產品的背后是研發。
我做過一個企業競爭力模型，在有了需求之后如何構建競爭力，存在幾個層面：首先是基礎層面的競爭，產供銷、人財物;第二是有企業自身的核心競爭力，獨門武功讓企業立足，但還不足以讓企業做市場領先者;第三是全方位的綜合競爭力;更高層面的是可持續競爭力，這個階段的核心就是創新。
這個模型永遠通用，有的企業無非是做得快，把某個階段的時間縮短。
我們IPO之后進入第三個階段，前兩個階段花了十幾年。我認為消費品企業，核心競爭力沒有完成之前不適合IPO。獨門武功沒有練好，IPO就預示著公開透明。你在明處，對手在暗處。我觀察過很多企業，甚至第一階段還沒有完成就上市了，結果曇花一現。
浙江的民營企業平均壽命是5歲，我們貝因美是23歲。今年是我們有史以來第一次季報虧損，我告訴大家，沒有誰在成長過程中不付代價。因為基業長青是一場馬拉松。有的功夫，你不能不修煉。
一邊走第三個階段，我一邊在準備第四個階段，用創新來造就持續競爭力。現在我的身份是企業的首席科學家，貝因美不僅是研發，而是從底層開始重新研發自己的理論。這個研發角度和別人不一樣，它們是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，這不叫戰略創新。真正的戰略創新是前端的，體系化的，深入的。僅僅換個輪子，不能創造出Tesla。
貝因美光研究院就有兩個，還有外圍的很多課題。去年貝因美啟動了三大課題大數據隊列研究，估計世界范圍內都沒有這么大規模的母嬰大數據研究。我提出奶粉要個性化，沒有別人敢這么提，現在技術上可以做到了，但法規尚不支持。人們都說“生命科學”，我認為生命還不能說是科學。如果是科學，規律是可以量化找到的，但是現在基因圖譜出來，人類尚且無法完全解讀，還有很多生命現象都還沒找到答案。而這一切都需要體系化的研發創新來解決。
投機本身沒有問題，投機取巧也可以是取態，但是不能永遠抱著投機的思想。開句玩笑，天上掉餡餅，你也要接得住，防止牙齒被砸掉，這個重力加速度還是很厲害的。
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